Toàn cảnh hội thảo Ảnh: Tiến Mạnh
Ý kiến trên được ông Trần Văn Thế - Tổng giám đốc Tập đoàn Đầu tư xây dựng cầu đường Sài Gòn đưa ra tại hội thảo “Quản trị doanh nghiệp sau M&A”, do Học viện Ngân hàng phối hợp cùng CLB Giám đốc Tài chính chuyên nghiệp (CFO Pro) tổ chức ngày 13/8, tại Hà Nội.
Hành trình M&A
Tại buổi hội thảo, các chuyên gia, đại diện các DN đã chia sẻ về những giải pháp quản trị DN sau M&A.
Ông Nguyễn Hồng Hiệp - Phó chủ nhiệm bộ môn Định giá tài sản và M&A DN - Học viện Ngân hàng cho biết, M&A tại Việt Nam đã trải qua 3 giai đoạn: Giai đoạn trước 2005; giai đoạn từ 2005 - 2013; giai đoạn từ 2014 đến nay.
Giai đoạn trước 2005 là giai đoạn phát triển sơ khai của M&A. Trong giai đoạn này, tại Việt Nam chưa có khung pháp lý cho M&A. Cùng với đó, thị trường tài chính chưa phát triển, các vụ M&A chủ yếu dưới dạng các công ty nước ngoài thâu tóm các DN trong nước thông qua liên doanh, liên kết.
Giai đoạn phát triển nóng nhất của M&A phải kể tới đó là 2005 - 2013. Trong giai đoạn này, một loạt chính sách của Nhà nước được ban hành như Luật Cạnh tranh 2004 (có hiệu lực từ 2005), Luật Doanh nghiệp 2005/2014, Luật Đầu tư 2005/2014, Luật Chứng khoán 2006/2010… đã tạo thành một khung pháp lý tương đối hoàn chỉnh để M&A phát triển. Đây cũng là lần đầu tiên tổng giá trị giao dịch M&A đạt ngưỡng 1 tỷ USD và kỷ lục là 5 tỷ USD năm 2012, trong đó, 77% số thương vụ là giữa các DN nội địa, các thương vụ có nhà đầu tư nước ngoài chiếm 70% giá trị. Từ năm 2010, xuất hiện các vụ chào mua công khai, thâu tóm trên sàn chứng khoán: DVD – DHT, HVG – AGF, … là dấu hiệu cho sự chuyên nghiệp trong hoạt động M&A.
Từ năm 2014, M&A phục hồi sau khi sụt giảm mạnh năm 2013. Các DN sử dụng M&A đầu tư ra nước ngoài ngày càng nhiều như FPT (Slovakia), Vietel (Campuchia, Mozambic), BIDV (Campuchia)…Giai đoạn này cũng chứng kiến sự sôi động của M&A trong ngành bán lẻ, điển hình là các thương vụ Central Group thâu tóm Big C Việt Nam; TCC Holding mua Metro Vietnam Cash & Carry; AEON mua lại Fivimart & Citemart…
Giải quyết xung đột lợi ích sau M&A
Theo ông Hiệp, một thương vụ M&A diễn ra thành công đã khó, vấn đề quản trị DN sau M&A càng khó hơn. Sau M&A, các nhà quản trị phải đối mặt với sự thay đổi về chính sách quản lí trên nhiều phương diện, từ thay đổi chủ sở hữu, thay đổi chiến lược kinh doanh, nhân sự, văn hóa DN đến những vấn đề xung đột lợi ích giữa trước và sau khi mua bán, sáp nhập DN.
Chia sẻ về những kinh nghiệm quản trị sau M&A, ông Trần Văn Thế cho rằng, công ty sau M&A cần tìm hiểu và xây dựng bộ quy tắc quản trị công ty hiệu quả dựa trên các nguyên tắc: Thúc đẩy tính minh bạch và hiệu quả của thị trường, phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao nhất; đảm bảo quyền lợi cho các cổ đông như phương thức đăng ký quyền sở hữu, chuyển nhượng cổ phần, tiếp nhận thông tin, bầu và bãi nhiệm hội đồng quản trị; xây dựng quy chế công ty sao cho phù hợp, minh bạch.
Ngoài ra, các nhà quản trị công ty cần vạch ra đường lối chiến lược và kế hoạch kinh doanh phù hợp để tiếp tục điều hành khối tài sản và nguồn lực mới sau hoạt động M&A đem lại để đạt được mục tiêu kinh doanh và kết quả lợi nhuận và giá trị đồng vốn đầu tư đem lại.
“Thách thức lớn nhất trong quá trình M&A là tính đa văn hóa của các DN. Sự khác biệt trong văn hóa giữa các doanh nghiệp M&A tạo ra sự khác biệt trong cách hiểu và triển khai công việc khi các vị trí quản lý cấp cao mới được bổ nhiệm” - ông Thế nhấn mạnh.
Để không xảy ra mâu thuẫn văn hóa trong quá trình sáp nhập, theo ông Thế, nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm đến các vấn đề: Cạnh tranh về các nguồn lực; quan điểm đối xử với nhân viên; các rào cản địa lý; thay đổi về kỹ năng; quan điểm về lương, thưởng sau thay đổi; sự thay đổi về phong cách lãnh đạo, quy trình hoạt động, yêu cầu về quản lý, quản trị công ty.
Ông Nguyễn Quang Huy, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Kosy, Chủ tịch CLB Giám đốc tài chính chuyên nghiệp CFO Pro đã chỉ ra những cơ hội và khó khăn của các DN sau M&A thông qua ví dụ tại hai ngành thực phẩm và bất động sản.
Theo ông Huy, sau mỗi vụ M&A, điều quan trọng là không để “chảy máu” các nhân sự chủ chốt, cân nhắc bổ sung, thay thế các vị trí cho phù hợp. Quá trình “thay máu” cần diễn ra hòa bình, kế thừa. Khi đưa người vào nắm vị trí chủ chốt về kinh doanh, tài chính, sản xuất,… đòi hỏi họ phải hiểu về văn hóa công ty, lĩnh vực kinh doanh, nhạy bén, tiếp thu nhanh thực trạng, chủ động.
“Về vấn đề chuyển giao công nghệ, cần có sự chia sẻ, quản lý qua quy trình hệ thống công nghệ. Tài liệu sử dụng ít nhất 3 người biết, cần thiết thuê chuyên gia giỏi về điều hành cùng hoặc thay đổi theo công nghệ mới hiện đại hơn và do mình làm chủ, tránh bị phụ thuộc vào một cá nhân đơn lẻ”, ông Huy nói.
Ngoài ra, quản trị theo mục tiêu, làm tốt công tác truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài cũng là chìa khóa giúp việc kết hợp các doanh nghiệp sau M&A thành công./.
Bùi Tư- Tiến Mạnh
