Áp lực duy trì bào mòn lợi nhuận

Từng có thời điểm xử lý hơn 1.000 đơn hàng mỗi ngày nhờ thương mại điện tử, nhưng trước áp lực chi phí ngày càng lớn, anh Nguyễn Hữu Khanh, chủ một cửa hàng tạp hóa tại phường Chánh Hưng, TP. Hồ Chí Minh (HCM), đã quyết định rút khỏi các sàn để tập trung trở lại vào hoạt động kinh doanh truyền thống.

Theo anh Khanh, giai đoạn 2023 - 2024 là thời kỳ kinh doanh thuận lợi nhất khi lượng đơn hàng trực tuyến thường xuyên đạt 1.000 - 1.200 đơn mỗi ngày. Các nền tảng thương mại điện tử giúp cửa hàng mở rộng đáng kể phạm vi tiếp cận khách hàng mà không phải đầu tư tương ứng vào mặt bằng hay mạng lưới phân phối.

Áp lực chi phí duy trì trên sàn thương mại điện tử tăng cao, doanh nghiệp phải tái cấu trúc kênh bán hàng để duy trì lợi nhuận. Ảnh: Việt Dũng.

Tuy nhiên, lợi thế về lượng đơn hàng dần bị thu hẹp khi các khoản phí nền tảng, vận chuyển, chiết khấu và chi phí liên quan liên tục gia tăng. Theo tính toán của người bán này, tổng chi phí để duy trì hoạt động trên sàn có thể chiếm 30 - 40% giá trị đơn hàng.

Với đơn hàng trị giá 2 triệu đồng, số tiền dành cho các khoản chi phí nói trên có thể lên tới 600.000 - 700.000 đồng. Điều này khiến người bán phải cân nhắc giữa việc tăng giá để bù đắp chi phí hoặc chấp nhận thu hẹp lợi nhuận.

Trong khi đó, khả năng tăng giá không dễ thực hiện khi người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm với giá bán và có nhiều lựa chọn thay thế. Hệ quả là doanh thu cửa hàng giảm khoảng 30 - 50%. Đến năm 2026, anh Khanh quyết định dừng kinh doanh trên sàn thương mại điện tử.

“Việc tuân thủ quy định của các nền tảng là điều người bán phải thực hiện. Nhưng khi tổng chi phí tăng cao, buộc phải điều chỉnh giá bán trong khi sức mua không đáp ứng, duy trì gian hàng trực tuyến không còn là lựa chọn hiệu quả như trước”, anh Khanh chia sẻ.

Ở quy mô doanh nghiệp, xu hướng điều chỉnh cũng đang diễn ra theo hướng đa dạng hóa hệ thống phân phối. Thay vì tập trung nguồn lực vào một nền tảng, doanh nghiệp kết hợp nhiều kênh như website, mạng xã hội, cửa hàng trực tiếp và sàn thương mại điện tử để duy trì khả năng tiếp cận khách hàng.

Tại Công ty Tràm trà Maloby Việt Nam, khoảng 30% sản phẩm hiện được tiêu thụ thông qua các sàn thương mại điện tử. Phần còn lại được phân phối qua Facebook, website và hệ thống cửa hàng.

Bà Đặng Thị Phượng, Tổng giám đốc Công ty cho biết, dù chi phí kinh doanh trên sàn ngày càng tăng, doanh nghiệp vẫn duy trì sự hiện diện bởi đã đầu tư đáng kể thời gian và nguồn lực để xây dựng tệp khách hàng trên các nền tảng này. Việc rút lui hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp đánh mất một nhóm khách hàng đã hình thành.

Theo bà Phượng, vấn đề không nằm ở việc lựa chọn bán hàng trực tuyến hay truyền thống, mà là xác định tỷ trọng phù hợp giữa các kênh để vừa giữ được khách hàng, vừa bảo đảm hiệu quả kinh doanh.

Tối ưu hệ thống phân phối bằng dữ liệu và công nghệ

Trên đây chỉ là hai trong số nhiều trường hợp người bán đang phải tính toán lại chiến lược kinh doanh trên sàn thương mại điện tử.

Báo cáo của YouNet ECI, đơn vị cung cấp giải pháp phân tích dữ liệu thị trường và tư vấn tăng trưởng thương mại điện tử, tổng giá trị giao dịch (GMV) trên 4 nền tảng Shopee, TikTok Shop, Lazada và Tiki cho thấy, trong nửa đầu năm 2026, chỉ có khoảng 436.000 gian hàng phát sinh doanh thu, tương đương giảm hơn 160.000 gian hàng so với cùng kỳ. Trong đó, số lượng gian hàng thường giảm khoảng 27%, trong khi gian hàng Mall giảm 25%.

Nguyên do bởi trong giai đoạn đầu, việc tham gia thị trường tương đối dễ dàng khi cá nhân, hộ kinh doanh hay doanh nghiệp nhỏ đều có thể mở gian hàng trực tuyến, tiếp cận lượng lớn khách hàng mà không cần đầu tư nhiều vào mặt bằng và hệ thống phân phối. Tuy nhiên, khi thị trường đạt quy mô hàng trăm nghìn tỷ đồng, chỉ hiện diện trên sàn không còn đủ để bảo đảm doanh thu. Cuộc cạnh tranh vì thế không chỉ nằm ở khả năng bán được hàng, mà còn ở việc kiểm soát chi phí và duy trì lợi nhuận.

Theo đó, doanh nghiệp cần nhìn nhận lại toàn bộ cấu trúc kinh doanh, từ năng lực nội tại, hệ thống kênh phân phối đến nhu cầu của người tiêu dùng. Thay vì chỉ tập trung mở rộng doanh số, lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ thị trường nào nên tham gia, cách thức cạnh tranh ra sao và tổ chức thực thi như thế nào để duy trì tăng trưởng.

Ông Phạm Hồng Sơn, Tổng giám đốc MCC cho biết, khi phương thức cũ không còn tạo ra dư địa tăng trưởng, doanh nghiệp thường đứng trước ba nhiệm vụ lớn là thâm nhập thị trường mới, mở rộng quy mô hoạt động và tái thiết kế mô hình kinh doanh.

Song, với mỗi nhiệm vụ, việc lựa chọn danh mục sản phẩm, kênh phân phối và khu vực địa lý cần dựa trên năng lực thực tế của doanh nghiệp, cấu trúc thị trường, hiệu suất tăng trưởng và hành vi người mua, thay vì chạy theo quy mô thị trường một cách đơn thuần.

Theo ông Sơn, không có một công thức phân phối chung cho tất cả các kênh. Với kênh bán lẻ truyền thống (GT), doanh nghiệp cần chú trọng tính thuận tiện của điểm bán và các sản phẩm thiết yếu. Trong khi đó, tại hệ thống đại siêu thị, chương trình khuyến mãi có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quyết định mua hàng. Còn trên sàn thương mại điện tử, nội dung tiếp thị có khả năng tạo nhu cầu và các chương trình khuyến mãi mang tính tương tác cần được chú trọng.

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh sản phẩm, giá bán, hoạt động phân phối và xúc tiến thương mại theo đặc điểm của từng kênh. Nếu áp dụng cùng một chính sách cho mọi kênh, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội tiếp cận khách hàng hoặc phát sinh những chi phí không cần thiết.

Về ứng dụng công nghệ, doanh nghiệp cần thực hiện chuyển đổi theo lộ trình, bắt đầu từ chuẩn hóa quy trình, tập trung dữ liệu, số hóa rồi mới tiến tới tự động hóa. Nếu quy trình vận hành chưa được chuẩn hóa mà đã vội vàng số hóa, doanh nghiệp có nguy cơ đưa những bất cập sẵn có vào hệ thống công nghệ, khiến việc chuyển đổi không đạt hiệu quả như kỳ vọng.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, bài toán của doanh nghiệp không đơn thuần là lựa chọn giữa bán hàng truyền thống và thương mại điện tử. Quan trọng hơn, doanh nghiệp cần xác định vai trò của từng kênh trong tổng thể chiến lược, tổ chức vận hành dựa trên dữ liệu và bảo đảm mỗi kênh đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng chung./.