Trong năm qua, những biến động trên thị trường tài chính quốc tế đã ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam. Đồng USD tăng giá trong nhiều thời điểm khiến chi phí nhập khẩu tăng lên, làm thay đổi dự báo dòng tiền và kế hoạch kinh doanh. Đồng thời, biến động của các đồng tiền trong khu vực khiến việc hoạch định hoạt động xuyên biên giới trở nên phức tạp hơn.
Cùng với tỷ giá, những thay đổi về chính sách thương mại và thuế quan cũng tạo ra môi trường kinh doanh khó đoán định. Nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong năm 2025, song theo các chuyên gia, kết quả này đạt được trong bối cảnh không ít thách thức. Những thay đổi chính sách thường đi kèm với sự thiếu rõ ràng về khung thời gian và kết quả, khiến doanh nghiệp khó xây dựng kế hoạch dài hạn.
 |
| Những biến động trên thị trường tài chính quốc tế đã ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp tại Việt Nam. Ảnh: Đức Thanh |
Theo ông Douglas Matheson - Giám đốc cấp cao Quản lý rủi ro tín dụng và Tuân thủ của HSBC Việt Nam, trong nhiều trường hợp chính sự bất định đã trở thành rủi ro hữu hình, thậm chí gây gián đoạn không kém so với các biện pháp chính sách cụ thể. Những sự kiện diễn ra ở khu vực khác trên thế giới có thể ngay lập tức lan sang thị trường Việt Nam, thể hiện qua biến động giá dầu, giá kim loại, chi phí vận tải hay nguồn cung nguyên liệu.
Những diễn biến này cho thấy quản trị rủi ro không thể chỉ dựa vào danh mục kiểm soát sẵn có, mà phải gắn với khả năng đánh giá tổng thể tình hình và điều chỉnh kịp thời khi điều kiện thay đổi.
“Bài học cốt lõi từ năm 2025 không phải là về dự báo mà là sự chuẩn bị: làm thế nào các tổ chức xác định rủi ro, xây dựng khuôn khổ quản trị hiệu quả và kiểm tra các giả định. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng khi cần đưa ra quyết định nhanh chóng trong bối cảnh không có đủ dữ kiện hoặc thông tin liên tục thay đổi” - ông Douglas Matheson nhận định.
Từ thực tiễn này, bước sang năm 2026, nhiều chuyên gia nhấn mạnh cần xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong toàn bộ tổ chức, thay vì coi đây chỉ là trách nhiệm của bộ phận chuyên môn.
Một trong những khái niệm được nhắc tới nhiều là việc mở rộng góc nhìn trong quản trị rủi ro. Theo ông Douglas Matheson, mỗi nhà quản lý cần xây dựng cho mình một “hội đồng quản trị cá nhân”, tức là chủ động tìm kiếm các ý kiến phản biện từ nhiều nguồn khác nhau.
Ông cho rằng: “Dù làm chức vụ gì hay có bao nhiêu năm kinh nghiệm, không ai có thể một mình đưa ra được quyết định đúng đắn, đặc biệt trong những bối cảnh phức tạp và thay đổi nhanh chóng. Chủ động tìm kiếm các góc nhìn khác nhau từ những chuyên gia đáng tin cậy bên ngoài, người cùng ngành hoặc cố vấn luôn giúp nâng cao chất lượng của các quyết định”.
Một trong những lĩnh vực được các chuyên gia đặc biệt lưu ý trong năm 2026 là an ninh mạng và trí tuệ nhân tạo.
Ông Tống Trần Hiếu - Trưởng phòng Quản lý rủi ro tích hợp của Vietcombank, cho rằng chuyển đổi số nhanh chóng đang mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng tạo ra những rủi ro mới. “Năm 2025, tôi ngày càng nhận thức rõ hơn cả cơ hội và rủi ro liên quan đến an ninh mạng và trí tuệ nhân tạo và tôi tin rằng tất cả chúng ta đều nên chủ động nâng cao kỹ năng của bản thân trong những lĩnh vực này” - ông chia sẻ.
Theo ông Tống Trần Hiếu, sự phổ cập của Internet và điện thoại thông minh đã làm tăng số lượng “cửa ngõ” cho tấn công mạng, trong khi các cuộc tấn công ngày càng tinh vi và có thể gây thiệt hại lớn về tài chính và uy tín. Vì vậy, các tổ chức cần xây dựng hệ thống bảo mật nhiều lớp, tăng cường giám sát và luôn duy trì kế hoạch ứng phó sự cố.
| Quản trị rủi ro đi kèm với tư duy phản biện Một trong những bài học quan trọng từ năm 2025 là sự cần thiết của hệ thống quản trị rủi ro đồng bộ, nhưng đồng thời phải đi kèm với tư duy phản biện và năng lực chuyên môn của con người. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, trong các tình huống khẩn cấp như thiên tai, gián đoạn hoạt động hoặc biến động thị trường, kế hoạch dự phòng là cần thiết nhưng chưa đủ. Khả năng linh hoạt của đội ngũ vận hành, sự phối hợp giữa các đơn vị và việc cập nhật thông tin liên tục mới là yếu tố quyết định giúp tổ chức duy trì hoạt động. |
Đối với trí tuệ nhân tạo, ông cảnh báo rằng việc ứng dụng rộng rãi cần đi kèm với khuôn khổ quản trị chặt chẽ. Các tổ chức cần thận trọng khi sử dụng AI trong các quyết định quan trọng, đồng thời duy trì sự tham gia của con người cho đến khi độ tin cậy của hệ thống được xác lập vững chắc.
Một bài học quan trọng khác từ năm 2025 là khoảng cách giữa việc nhận diện rủi ro và hành động xử lý.
Ông Trần Phương - Phó Tổng Giám đốc BIDV, cho rằng nhiều trường hợp rủi ro đã được phát hiện sớm nhưng thiệt hại vẫn xảy ra do phản ứng chậm. “Các hệ thống cảnh báo sớm chỉ thực sự có giá trị khi được gắn liền với hành động cụ thể… hệ thống cảnh báo sớm cần được liên kết chặt chẽ với các ngưỡng can thiệp định trước… Ban điều hành đóng vai trò then chốt trong việc giao trách nhiệm và thẩm quyền để có thể hành động kịp thời” - ông nhận định.
Ngoài ra, ông cho rằng các tổ chức cần nhìn nhận rủi ro trong mối tương quan tổng thể, thay vì chỉ tập trung vào từng chỉ số riêng lẻ. Việc tuân thủ các chuẩn mực an toàn là cần thiết, nhưng để phát triển bền vững, tổ chức phải cân đối giữa an toàn, tăng trưởng và hiệu quả dài hạn.
Từ những kinh nghiệm của năm 2025, các chuyên gia cho rằng quản trị rủi ro trong năm 2026 cần tập trung vào ba định hướng lớn.
Thứ nhất, chủ động theo dõi các xu hướng mới. Những rủi ro lớn nhất thường xuất hiện từ những thay đổi ít được chú ý, đặc biệt trong bối cảnh địa chính trị và chuỗi cung ứng toàn cầu đang tái cấu trúc.
Thứ hai, gắn quản trị rủi ro với hành động và phối hợp. Việc xác định rủi ro chỉ có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành các biện pháp cụ thể, có phân công trách nhiệm rõ ràng và có sự phối hợp giữa các bộ phận.
Thứ ba, xây dựng văn hóa quản trị rủi ro dựa trên tư duy đa dạng và phản biện. Một tổ chức có năng lực chống chịu cao là tổ chức mà mọi thành viên sẵn sàng đặt câu hỏi, tranh luận và xem xét lại các giả định, thay vì chỉ tuân thủ máy móc các quy trình.
Có thể nói, khả năng chống chịu trong tương lai phụ thuộc vào chất lượng của quy trình ra quyết định và mức độ sẵn sàng điều chỉnh khi các giả định ban đầu không còn đúng. Những tổ chức có tầm nhìn dài hạn, có sự kết nối nội bộ tốt và hành động kịp thời sẽ có lợi thế rõ rệt so với những tổ chức chỉ phản ứng khi rủi ro đã xảy ra.
Chặng đường của năm 2026 đang mở ra với nhiều biến số khó đoán định. Câu hỏi dành cho các nhà lãnh đạo giờ đây không còn là "Liệu có thêm cú sốc hay sự gián đoạn nào xuất hiện nữa hay không?" mà phải là “làm sao để thiết lập thành công “tấm khiên chống chịu” trong tương lai”.
Trong một thế giới ngày càng bất định, năng lực nhận diện sớm, phản ứng nhanh và duy trì tư duy phản biện sẽ là yếu tố quyết định để tổ chức không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững./.
